實體店廣告策劃

　　無論是目錄、電子郵件或者短信，都是消費者獲取信息的一個渠道，有一半的消費者認為衣服一定要試過才能買，最終的購買行為仍然發(fā)生在實體店。或者說，這里的實體店不僅是購買行為的場所，而且是消費者認知品牌、產(chǎn)生好感和信任度的手段。

　　麥考林在新興市場主打的品牌和價格與一線市場相同，但實體店面承擔的責任卻迥然不同。在一線城市，店面主要承擔著形象展示和購物渠道的補充作用。而在新興市場，實體店卻反過來承擔著“截留顧客，建立品牌認知，并推廣郵購和網(wǎng)購”的重任。

　　麥考林決定走出消費者的郵箱（或電子郵箱），以實體店的形式出現(xiàn)在商業(yè)街頭，與那些實力雄厚的本土對手——美特斯邦威、以純、森馬一起展開硬碰硬的競爭。麥考林成立于1996年，當時的德國管理層毫不猶豫地把郵購模式復制到了中國三四線城市和鄉(xiāng)村市場。然而，這對于大多數(shù)中國三四線城市和鄉(xiāng)村消費者來說都很難接受。

　　2001年4月，麥考林的新CEO顧備春對公司的業(yè)務模式進行了大刀闊斧的調整，目標客戶從原來的農(nóng)村女性人群調整為一二線城市收入較高、追求時尚的都市白領女性，并將郵購這種傳統(tǒng)的方式復制到電子商務領域。

　　在連續(xù)數(shù)年達到60%-70%的年復合增長率、年銷售額超過10億元之后，麥考林重新轉向了快速崛起的三四線市場。中國最具規(guī)模的幾個時尚服裝品牌無一不在新興市場上游刃有余，美特斯邦威、以純在絕大多數(shù)中小城市有數(shù)以萬計的專賣店。麥考林將自己定位于“收入在1000元到1500元左右、開始關注時尚的時尚人群首選品牌”。但是麥考林卻出人意料地在新興市場全面鋪設實體店鋪，并計劃將專賣店擴張到2000家。